生活雑貨メーカー｜SKU38%削減で在庫回転1.7倍

売れ筋分析から着手した3ブランド統合とSKU38%削減

業界：生活雑貨・インテリア・ステーショナリー
年商規模：60億円規模
ソリューション領域：商品ポートフォリオ最適化

ご相談時の状況

3ブランドが類似カテゴリーで並走し、商品企画と発注判断がブランド別に独立。結果として全社で6,200SKUを抱え、PB倉庫の保管コストが収益を圧迫し、粗利率は下落傾向が続いていました。経営層は「削るべきだ」という感覚は持ちながらも、どのブランドのどの商品を削り、どこに集中投資すべきかを判断する材料がない状態でした。

着手の起点

全社6,200SKUの売上・在庫・粗利データの売れ筋分析を実施。売上の85%を上位32%のSKUが生み出し、下位3割のSKUは在庫金額の4割を占めながら粗利貢献がほぼゼロという構造を可視化しました。この現状把握が経営層の共通認識となったことで、「削る」意思決定が初めて可能になりました。

打ち手

  1. 3ブランドの価値提案整理と重複カテゴリーの再仕分け

    3ブランドのターゲット顧客と価値提案を整理し直し、売れ筋分析の結果と突き合わせて、重複カテゴリーを廃番・統合・差別化の三層で再仕分けしました。

  2. SKU38%削減と経営資源の集中

    SKUを6,200から3,850へ削減（38%減）し、残ったSKUに販促・在庫・什器スペースを集中させました。

  3. 商品委員会による月次ポートフォリオ運用

    商品戦略・MD・需給の意思決定を統合する商品委員会を新設。売れ筋分析レポートを毎月更新し、ポートフォリオを見直す運用に移行しました。

成果

支援開始から1年で、SKU削減後も売上は前年比97%を維持しつつ、在庫回転は2.8回→4.7回へ、限界利益率は3.4pt改善。下落が続いていた粗利構造が反転しました。

お客様の声

　
「SKUを4割近く削る判断は、正直怖かった。しかし売れ筋の分析で『何が利益を生み、何が倉庫代を食っているか』が数字で見えたことで、迷いなく決められました。委員会で毎月ポートフォリオを見直す運用が根付いたいま、ブランドを越えて商品戦略全体の歯車が噛み合いはじめています」

— 経営層